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看任正非如何看培训,学企业培训如何做!

柠檬优益 [沧桑] 2017-03-10 12:13:59 星期五 晴天 查看:150 回复:0 发消息给作者


“转型升级”是一个时髦的词语,但也是一种不得不做的无奈

中国企业咨询群体经历了多年顺风顺水、野蛮生长的发展阶段,在经营管理上也到了“转型升级”的关键时期,用专业术语来说,就是要从“要素竞争”转入到“系统竞争”阶段,也就是要“向管理要效益”。这不仅是对外要打大决战、攻坚战的需要,也是提升内部组织能力、发展人才队伍、可持续发展的需要。只有真正具备了综合经营管理能力,才能在越来越激烈的竞争中,建立更确定的未来。

回顾一下1996年的华为,也正处于在中国通信领域竞争、成长、发展的关键阶段,彼时的华为,也面临着众多中国企业现今面临的局面。任正非在这一年发表了题为《培训:通向明天的阶梯》的讲话。他说,“培训工作很重要,它是贯彻公司战略意图,推动管理进步和培养干部的重要手段,是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”

转型升级,怎么转?培训或许是一个低投入、高确定性、低风险的投入。

当然,企业培训怎么做?这也是一个迄今中国培训界发展了几十年却做得并不好的一个现实。玉台塾、标杆研习社对企业培训的理解与传播,不与普通培训机构同行。

因此,本文不只是传播任正非讲了什么,而是结合我们这几年的企业实践,更好地解读:企业培训,尤其是中小企业培训,应该怎么做?

【任正非讲话摘要】

97、98年是华为公司确立中国通信领域领导地位至关重要的两年……我们管理还很落后,合格的管理干部还奇缺。我们有发展的潜力,关键是如何充分发展出来。从这个意义上讲,培训工作很重要,它是贯彻公司战略意图,推动管理进步和培养干部的重要手段,是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。

一、建立培训的组织保障体系,提高培训工作的地位

我是非常重视培训工作的,并会积极去推动它。我们将成立六个有机联系在一起的干部部门,将来各部门干部部的部长由各部门第二把手担任,培训工作将成为他的一项非常重要工作,这样培训工作推动起来就容易得多了。

另外公司也将把培训工作做为考核各级干部的重要指标之一,每个干部都应负有培训下级的责任。将来公司要建立各类干部标准,对将提拔的人进行资格审查。公司有了干部标准之后,大家自然就重视培训。

为什么以前没有培训,现在要培训,而且现在培训队伍还在壮大呢?是为了将来!因为我们的发展有了这方面的需要!例如将来想参加某部门经理职位的竞聘,大家首先对你进行资格审查,没经过相关培训,免谈!通过这些措施,培训部门的地位就很高了,培训的作用和效果就能体现出来了。

二、各部门的培训工作应各具特色,培训形式要多样化

中央研究部的案例培训是不错的,不管是市场部、中试部还是人力资源管理部都应该学习。案例培训将来是我们的一种高级培训方式。案例教学不要怕“刺刀见红”,这个案例说这样不行,那个案例说那样不行,这没有什么关系,它将被载入历史史册,并将会成为一段佳话,带到辉煌的明天。这些案例将来还会被好的大学拿去作教材,因为案例是从实践中产生的,而实践则是最好的老师,有血有肉。我们现在的培训是平面的,根本就没有经过验证。多次培训总合起来的效果是零,对基层员工不要搞这么多学派,基层员工没有足够的消化能力。哈佛大学的MBA很抢手,案例教学功不可没。大家对案例进行深入的讨论,很难有定论,有定论反而是不行的。通过讨论案例可以相互启发思维,以后到你去当老板的时候,你就知道该怎么干了。收集案例对各个部门来说,都是很重要的。要不断收集好案例,案例要敢“刺刀见红”。……所以案例涉及到谁都不怕。如果他不愿意用真名,我们就用假名字;如果他愿意写真名,最好,那样他还可以去交流个人感受。我们自身的经历都是案例教学的好素材。

……

生产总部要大量地培训干部,向公司输送,特别是向用服中心输送。用服中心的干部要由制造系统给。这么多本科生,长期呆在一个部门也不是事儿。其它部门不合乎要求的干部也要退还给制造系统。退还不是要制造系统包下来,而是让制造系统给他们一个宽限期,三个月、四个月,重新培训和再教育,如果达标,再调回原部门,如果达不到我们的职工标准,调皮捣蛋,我们会让他下岗的。

三、加强培训教材的出版和改版工作

我认为华为公司对全局性的、有共性的培养内容应尽快形成教材,在公司内部作为教材出版。该花的钱,就得花!……必须注意改版的问题,不能一个版本投进去之后,就老用这个版本,不能偷懒。有些书,很长一段时间都是一个版本,这就是懒惰。懒惰的工作程序只是拷贝、复印、赶快发行,而不去改进,必须要纠正这种作风。

生产总部的教材编写试点工作,我们是会支持的。著书立说可以署名,谁当的责任编辑也可署名,改版的人,也可以署名,但要写清楚在谁的版本上修改和在原版上有哪些改进。每改一次都应该这样做。这样就使得我们公司在教材的问题上滚动起来,有继承和发展,从而更好地推动这项工作。将来评功摆酒的时候,这就是你的一项成绩。同时你们慢慢将教材整理好、归纳好、印刷好后,我们到国外建厂时,我们就可以去拷贝工厂。

四、华为大学是以自学为主的教育引导体系

我们要办什么样的华为大学?首先华为大学没有固定的场所,没有固定的组织形式。其次,它是一种以自学为主的教育引导体系。它主要是通过引导干部员工不断进步,严格要求自己、约束自己,使自己向着目标逐步迈进。这就是华为大学的真谛。就象徐立新讲的那样,每位员工必须对自己职业生涯进行设计,进行真正的个人设计!每个人目标设计的发展方向都不相同,培训需求与内容自然也各不相同,而我们只能满足华为公司全局性的、有共同性的培训需求。为每一个人进行一系列各不相同的培训,我们没有条件,也没有必要。但是我们有自学引导体系……好书进到这儿来,以成本价来鼓励大家购买,然后大家回去自学,这就是自学引导,也是华为大学的特征。这种脱离共性培养,走向个性培养的方式主要靠自学。那么自学大学怎样办呢?可以定期开一些演讲会、讲座、研讨会,主题你们自己可以提,向人力资源管理部申报。比如,最近你对某一个问题认识很深刻,有一篇论文,确信非常有价值,想给大家讲一讲,你可以先发个启事,谁愿意听课谁签名。喔!一看有三十多个愿意听!接着就发一个通知,说某个星期天,你可以讲一个小时。如果有价值,公司可以付课酬,听课的人也会非常感谢你带给他的收益。如果没有价值,演讲完了后,那么你得请听课的人吃顿饭,大排档,一人一碗炒粉也行,算是对大家的一点补偿。

我们要利用各种激励机制来促进人们把自己的潜能发挥出来,在发挥潜能的过程中也会发现自己的很多弱点,这样就有利于个性和共性的融合,这种融合能推动个性的发展,这样我们就能够产生高级人才……华为公司绝大多数员工是尽力地工作,但是华为多数员工没有尽心地工作,尽心与尽力是有天壤之别的。高级干部的悟性是在全心全意的工作中,在不断地进行思想上的艰苦奋斗中逐渐形成的。当你走向个性与共性相融合的时候,实际上你已经成功了,华为大学可以毕业了,而且我认为这个毕业证不比博士差。当然,中基层员工更多地要靠灌输,甚至是强灌。基层员工说我也想做高级人才,没有问题……好多人这也不行,那也不行,星期六、星期天还非玩不可,我认为这不一定正确。休息是脱离劳动,休息不一定是完全不学习,难道一定要打牌才算休息?

五、破除“面子”观念,广泛开展批评与自我批评

干部要进步提高,还要过“面子”关,即要能够听取和接受各方面意见。

我常说:所有干部都应该不要“脸”,要“脸”的干部没多大出息。为什么?好“面子”的干部,怎么能做到“三人行,必有我师呢”?没有“三人行,必有我师”,你又怎么能提高呢?谁最要“脸面”?是那些没有学问、没有本事的人!我最不要“面子”,因为我知道自己有本事,我不怕任何人批评我,批评对了,我就承认错误,我公开承认自己有缺点、存在问题。郑宝用为什么进步很快?郑宝用当初就是一个技术专家,我带着他到邮电系统去跑,他在邮电系统“胡说八道”,人家群起而攻之,回来后跟我说“明白啦,这是一个问题”,这样就进步了,又往前走了一步。

公司内部必须开展干部批评干部,内部批评内部。只有广泛开展批评和自我批评,华为公司才有希望,否则就没有希望。明年的市场机遇与压力并存,如果说我们的整体建设不到位,压力传递不下去就会错失发展机遇。如果说我们整体建设到位之后,我们战斗力很强的话,我们就不用担心

……那种很在乎“面子”观念的人先是不愿接受别人的批评,然后就是逐渐地固步自封,各方面都会落后。

中基层管理干部还要重视沟通,要有沟通意识。

考评管理时,就要调查这些基层、中层干部一个星期请员工吃了几顿饭……这是一种意识,沟通意识,请部下吃饭总不能一句话不说,说几句,不就沟通了吗?多几次不就一致了吗?公司领导陪客户吃饭就是培养市场意识……这就是华为的“吃”文化。你不好好沟通,怎么做一个领导?你老不跟客户沟通,怎么产生市场意识?以前在北京,我曾对颜伟敏、乔小平、陈黎芳三人讲,你们比赛互相请吃饭,哪个请得最多,就是大秘;哪个请得较少,就是二秘;哪个请得最少,就是三秘。

……华为的“吃”文化,在附近是有名了,所有的大排档,中午、晚上都是华为的员工,几元钱一份的饭,促进了大家的团结。

六、实事求是地进行人生自我设计

每位员工都必须进行自我人生设计,但是要实事求是地进行自我设计。

我们讲“爱一行,干一行”,你不爱,你就别干。同时“爱一行,干一行”也要事实求是,比如开发部的优秀高级工程师,要设计当总裁,我认为这种设计不矛盾。如果设计的未来是当医生,我要说你是胡来。不能爱得太多,泛爱,这不行……这世界很美,什么我都爱,怎么可能呢?进行了真正的自我设计之后,那么你就用设计的目标去严格地要求自己,约束自己,使自己朝着目标走。例如你设计要当总统,那你就得用总统的标准去严格要求自己,注意自己的一言一行。否则人言可畏,经不起人家的攻击、揭底,自己是很苦的。

大家甘愿作培训阶梯的铺路石,应该是很光荣的。同时在培训别人的过程中,希望把你们自己也熔炼进去,你们也能成为新的合金钢。你们当中有人可能愿意长期从事培训工作,有人也可能愿意接受更多新的挑战性工作,我认为这都是可以理解的。但一定要把接班人培养好,要做好别人的工作,首先要做好自己的工作,设计好自己的未来,否则靠你们培养不出优秀的人。在此希望你们:

1、严格要求自己。做为培训的组织者,要为人师表,在培训的过程中也要不断提升自己。

2、各个培训部应携起手来,加强交流与合作。大家可以一起去小梅沙渡渡假。大家泡在水里面,取掉了伪装,会有更好的交流与合作。这样才能建立有机联系在一起而又相互独立的培训体系。

3、各部门可以学学市场部,各自依托一家或几家顾问机构。比如,国外有很多软件公司,中央研究部能否请他们做我们的顾问?中央研究部保密、保安没有办法,老失灵,能否从美国请一家保安公司做顾问?我们的制造系统也能否从日本请一些顾问?这些都值得考虑的。也就是说我们一方面要自立更生,另一方面我们也不排斥爬山的时候用拐杖,拐杖也有拐杖的意义。而且这个钱也是要付一点的,不付出代价,怎么能够进步呢?

4、调整培训资源。比如把中央研究部的“胡说八道 ”的讲座录下来不要编辑,连同技术“卡拉OK”、研讨会、讨论会的带子,可以自由借出。这些都可以用作培训。要重开一次讨论会,没那么容易,一定要资源共享。培训教材、录相带和光碟等一系列培训资料,再配以行之有效的培训措施,就会大大提高我们的培训效率。


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